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        瞧,那個人好像一個“乙方產品經理”啊

        本文作者:網絡  發布于2018-03-20  分類:[產品要訣]

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        2018-03

        閱讀量:2137

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        【文章摘要】一個平臺要怎樣才能良好的走向正軌?B端產品經理和C端產品經理又該如何相處,才能處理好這一場非常微妙的博弈呢?

        今天想講一個天下大同的故事。

        一方面給甲、乙方產品經理,B、C端產品經理的爭論和選擇給出一些建議;一方面也是總結一下過去的發展和得失,講講背后的演化進程。

        廢話少說我們開始。

        一、

        平臺與用戶到底是什么關系?這里有一個特別有意思的事情跟大家分享。

        2000年后,互聯網慢慢發展,各類B端產品也初露端倪,很多行業內部其實是沒有合適的線上化產品的。

        比如:Saas系統、ERP系統、人事管理系統、教育系統等,而這些系統的初生,往往是在小團隊或創新型公司,而不在那些保守的獨角獸公司。

        到底是為什么呢?

        首先,在保守的公司內部,做事的流程化是比較嚴重的。

        看似人多力量大,其實往往產品的走向是在于一個人的決策,這個人就是官最大的那個領導。試想如果科技部門要新建一個平臺,就需要業務部門的配合,跟業務部門調研需求、拿到B端的模式和業務邏輯,才能作出B端能用且好用的東西。

        而這個時候對于B端用戶是怎么想的呢?

        對于業務部門來講,其實平臺的構建是一個先苦后甜的過程。但往往在大公司內部,動用資源需要爭取和決策,而決策需要層層遞進的匯報和拍板,往往一個同事的理解偏差,或者一個領導的決策失誤,就會導致一個項目的流產。

        所以這也叫解釋了為什么說,產品走向在于一個人的決策。

        因為在大公司內部,只有大領導的持續推進,才能上行下效,一步步地做下去。而受限于職級和流程的決策,就往往很難達成共識。

        二、

        所以小公司拿出了平臺產品,他們就贏了嗎?其實不一定。

        這個時候如果是C端平臺往往會進入開戰期。雖然小公司積累了一定用戶,搶占了一定份額,但這時候猛回頭的大公司往往會用資源和推廣的優勢進行打壓和彎道超車。我們熟知的許多案例其實都是這種模式的結果,兩個平臺會進行補貼戰、大打親情牌、做鏈接、做協同服務,這是我們喜聞樂見的一些情況。

        那么B端平臺呢?

        其實一樣,雖然差異性的業務限制了競爭,但依然暗流涌動,比如我身邊真實發生的例子就是。

        三、

        2010年左右,各大行業的后臺管理系統興起,無紙化辦公推進,大量的業務部門享受到了科技的紅利,從而趨勢推動革新。不適應的老員工走向了邊緣化,科技部門的地位也提高了。

        這個時候我所在公司的科技boss也坐不住了,親自出面跟業務部門溝通,說想效仿其他行業,做一個行業領先管理系統,描繪了宏偉的藍圖,進行了好幾輪溝通。

        結果當然是比較慘淡的,因為當時的談判條件是人力、物力的支持,希望出專人成立項目組每天跟我們的產品經理過需求。

        而這個要求在當時繁雜的業務面前,當然是被立馬回絕。后面向上匯報的時候又因為業務的比重比較大,話語權也大,所以遲遲沒有答案。

        四、

        這個時候我們的boss做出了一個明智的決定。

        也許是產品經理天生的驕傲和宿命,也許是對技術的追求和信仰,也許是產品為王的信心和篤定。

        boss決定向業務部門要來了現有的規章制度,并且安排產品經理每周出差一次去進行實地考察。

        沒有需求分析師,我們產品經理就自己來。

        隨后的故事峰回路轉,雖然沒有業務部門的支持,但效果出奇的好。新平臺上線的時候,由于是產品經理親自實地考察得來的需求,平臺的可用性很高。先驅的產品經理們在收獲了白頭發的同時,也收獲了大量的贊許和滿足。

        于是大家總結了一個道理:

        其實所謂的合作和配合,在沒有共同立場的基礎上,還不如沒有。合作,只會減少工作量并增加可能性。而產品的好壞,永遠要靠產品經理自己把控。

        五、

        平臺崛起了,業務部門妥協了,開始調整架構人力來接受平臺帶來的紅利。
        但快樂總是短暫的,隨著業務流程的革新,線上線下的摩擦,雖然提升了很多效率,但沖突依然存在。

        而沖突的存在就意味著要有溝通和決策,而溝通和決策依賴于地位,而在科技沒有顛覆業務的時候,僅僅是提高效率,卻依然左右不了業務的一票否決權。

        慢慢業務部門開始不滿科技部門的效率,很多情況下溝通的上線時間兩邊都有難處。于是業務boss開始跟大領導請示,要求把產品經理的權限劃分給業務,而科技部門只負責配合,這樣的理由就是業務更懂業務,平臺終究為業務服務。

        果不其然,兩個月后,科技部門的項目組拆解并入業務部門,平臺徹底劃歸業務部門使用迭代。

        六、

        好景不長,馬上又出現了新的問題。

        由于業務部門沒有正規的運作體系和產品架構,業務話語權讓產品需求變得雜亂不堪。在業務boss品嘗平臺這杯美酒的時候,絲毫沒有考慮到克制和規劃,而是不斷地放任平臺架構進行新增。

        大概過了一年左右,平臺已經基本沒有了最初的樣子,業務的效率又變得低下和雜亂,大領導的意見也漸漸開始向科技部門遷移。

        于是似乎科技部門又獲得了話語權,為了維持平臺的統一性和規劃性,大領導主導業務和科技握手言和,無條件信任對方的需求和方案,劃清楚河漢界。

        于是兩個部門又重新改編了架構,形成了一套完善的管理流程,平臺模式也漸漸地走上了正軌。

        七、

        所以粉飾太平的背后其實是一場非常微妙的博弈。

        大量的B端產品經理面臨著業務方的絕對話語權和壓力,也面臨著自己要守住的底線。一邊要樹立需求步步為營,一邊又要在研發面前守住操守,不小心便跌落萬丈懸崖。

        所以那些B端產品經理,一方面成熟了所謂乙方產品經理的歧視;一方面又帶著自己的懷疑,其實大可不必。

        C端產品經理雖然在產品的創新性和專業性上有大量級的領先,但B端產品經理仍然堅守著業務緊逼的懸崖等待日出。

        也許,我們都是這個世界上為技術攻城略地的士兵,不管是在哪個戰場,都要做好最負責的守望。

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